• Company reputation: cos’è, come crearla e, soprattutto, come mantenerla

    Company ReputationE’ sufficiente avere un buon prodotto, una buona politica dei prezzi, una buona campagna marketing per fare della nostra azienda una buona azienda? Sembrerebbe, eppure non è del tutto così.

    Sun Tzu, il noto filosofo cinese de “L’Arte della Guerra”, sosteneva una massima di grande valore ancora oggi: “La vera minaccia può venire solo dall’interno”.
    Parafrasando significa che la nostra azienda o la nostra attività  – ancor prima di essere “minacciata” dalla concorrenza, dalle oscillazioni dei mercati, delle valute e delle materie prime o dalle tendenze d’acquisto dei consumatori – è messa in discussione da ciò che ci costruiamo dall’interno, nei rapporti più intimi che creiamo e coltiviamo ogni giorno.

    Il risultato di questa attività  relazionale si chiama “reputazione” o, come piace molto agli anglofoni, “Company reputation“.
    La reputazione aziendale è importante tanto quanto la reputazione personale. Se sei una persona affidabile, che dimostra certi valori e qualità , sei congruente con quanto dici di essere hai certamente una buona reputazione. Se, al contrario, sei uno che fa molte promesse e ne mantiene poche e a fatica, sei puntuale secondo un concetto astratto, hai un modo tutto personale di intendere la qualità  e la professionalità , allora la tua reputazione potrebbe essere in discussione.

    Ti sembra ovvio? Non lo è. Esistono dei parametri ben precisi per misurare la reputazione di un’azienda. Ecco quali.

    • La qualità  dell’ambiente di lavoro
    • L’offerta di crescita professionale
    • La capacità  di creare comunicazione all’interno del team
    • Turn over del personale
    • Capacità  di delega
    • Focus sulla qualità 
    • Capacità  di relazione interna/esterna

    Vediamo cosa intendiamo nel dettaglio.

    La qualità  dell’ambiente di lavoro.
    Che aria respirano i tuoi collaboratori? Hai mai valutato che il clima potrebbe essere non proprio dei migliori? Avere un buon clima di lavoro non significa andare a lavorare in pantaloncini corti e poter avere un mojito sulla propria scrivania. Il “Great Place To Work Institute” assieme al Sole24Ore ha stabilito con univocità  la definizione di ambiente di lavoro eccellente:

    “un ambiente dove i dipendenti si fidano delle persone per cui lavorano, sono orgogliosi di ciò che fanno, e si trovano bene con le persone con cui lavorano”.

    Questo sembra che dipenda da almeno tre fattori:

    • La relazione tra i dipendenti e il management.
    • La relazione tra i dipendenti e la loro occupazione/azienda.
    • La relazione dei dipendenti tra di loro.

    Tanto più sono impostate positivamente queste relazioni tanto migliore sarà  il clima di lavoro.

    L’offerta di crescita professionale.
    La tensione di molte Pmi è quella di ricercare figure che abbiano professionalità  che non sono presenti nel proprio organico. La soluzione migliore sarebbe, tutte le volte che è possibile, quella di far crescere professionalmente chi abbiamo già  in azienda attraverso percorsi formativi specifici e, magari, commisurati ai talenti e alle aspirazioni che dovremmo lasciar esprimere ad ognuno dei nostri collaboratori.
    In buona sostanza: cerca di sapere che cosa vorrebbero fare da grandi i tuoi collaboratori e mettili in condizione di farlo all’interno della tua azienda. Se non possono farlo con te lo faranno senza di te, magari da un tuo concorrente.
    Il modello basato sulla crescita inoltre consente di diminuire i costi relativi al personale aggiuntivo, a termine o a progetto senza contare che aumentando gli stimoli e la motivazione alle risorse umane già  presenti in azienda avrai una resa molto più alta.

    La capacità  di creare comunicazione all’interno del team
    Uno dei fattori di cui tutti parlano ma che, alla prova dei fatti, si rivela sempre il più difficile.
    La comunicazione è un argomento tra i più scottanti, soprattutto nelle pmi che, spesso di dimensioni relativamente ridotte, tendono a dare per scontato attitudini e modelli di comportamento che invece trainano verso l’eccellenza.
    Un mio vecchio formatore mi diceva sempre che è più difficile motivare 10 persone che motivarne 1000. Ed è vero. la tendenza, nei piccoli gruppi, è quella di trascurare i dettagli e di abbassare il livello delle performance comunicative mentre si dovrebbe ragionare esattamente al contrario.
    La comunicazione all’interno dei team di lavoro dovrebbe essere: credibile, motivante, dettagliata e continua.
    Il peggior errore che si possa fare è quello di scoprire che i reparti della tua azienda non si parlano. Un esempio classico è quello dell’ufficio tecnico che fa una variazione ad un prodotto e il commerciale non ne è a conoscenza.

    Turn Over del personale
    Quando i tuoi collaboratori cambiano troppo di frequente e non c’è “fedeltà ” in certe posizioni significa che c’è qualcosa che non va. Questo qualcosa viene percepito non solo all’interno ma anche all’esterno, dalla clientela e dal mercato in generale. Se il tuo Export Manager continua a cambiare perché nessuno riesce a resistere in quella posizione a chi possono pensare di rivolgersi i tuoi clienti esteri per continuare ad avere relazioni con la tua azienda?
    Si potranno continuare a fidare di te e del tuo commerciale estero che continua a cambiare?
    Ricordati che “le persone parlano”, sia fuori che dentro l’azienda.
    Sembra che quando una persona è soddisfatta di qualcosa tenda a condividere a 8 persone la sua soddisfazione mentre quando non è soddisfatta tenda a condividerla a 20.
    Magari i numeri non sono precisi ma sicuramente le proporzioni sì.
    Quindi, attenzione ai punti critici dell’organizzazione che creano scontentezza.

    Capacità  di delega
    E’ esattamente il contrario del controllo ossessivo.
    Nella mia esperienza questo è un grosso problema delle Pmi, soprattutto se hanno una matrice familiare.
    Il capo (ma esiste ancora questa parola?) che è anche “padre e padrone” ha la tendenza a tenere tutto sotto il proprio controllo diretto, tende a non fidarsi dei propri collaboratori e, anche se non tutto ciò che gli passa sotto gli occhi entra nella sua sfera di competenze e preparazione, vuole prendere decisioni su ogni aspetto della vita aziendale.
    Il risultato di questa prassi è che invece di far decidere i tecnici e gli esperti dei vari reparti si tende a fare valutazioni “umorali” e poco concrete. Oppure ancora i processi decisionali diventano lunghi e dinosaurici perché chi deve decidere non ha gli strumenti culturali, di sensibilità  o manageriali per poter prendere la decisione corretta in tempi brevi.
    La soluzione è una sola: delegare a chi è in possesso delle competenze. Se non abbiamo chi ha quelle competenze dobbiamo agire sull’aspetto formativo e di crescita del personale. Altrimenti al primo raffreddore la nostra azienda potrebbe andare in blocco.

    Focus sulla qualità 
    La qualità  non è solo una norma ISO che può servire a partecipare alle gare d’appalto o ad assicurarsi clientela estera.
    E’ un’attitudine dell’azienda.
    E’ un processo capillare che deve riguardare ogni singolo elemento che lavora con noi.
    La qualità  degli ambienti dove lavoriamo, dell’aria che viene respirata, dei colori e delle luci che illuminano le postazioni di lavoro, l’ordine e la pulizia, sono solo alcuni dei parametri dche compongono la qualità  della nostra azienda e che contribuiscono a crearne una buona reputazione.
    Non parliamo quindi solo di qualità  dei prodotti e dei servizi ma vogliamo che la nostra sia qualità  “globale”.
    Come facciamo a misurare la qualità ? Banalmente possiamo tenere una statistica dei resi che tornano dai nostri clienti, oppure se forniamo servizi creare dei programmi di audit e customer satisfaction periodici per analizzare il livello di soddisfazione. Con i nostri dipendenti e collaboratori possiamo fare lo stesso: sondaggi anonimi periodici, la possibilità  di raccogliere feedback attraverso l’intranet o il blog interno, ecc.

    Capacità  di relazione interna/esterna
    Le capacità  relazionali sono catalogate in maniera inspiegabile (secondo il sottoscritto, ovviamente) nella sfera delle “soft-skills” dagli esperti di settore.
    In realtà  mi sembra che la capacità  di creare relazioni stabili e durature sia una delle qualità  più importanti sia nella vita privata che in quella lavorativa.
    Se sei un fornitore con un’alta percentuale di clienti fedeli vuol dire che hai fatto la tua reputazione è forte tanto all’interno quanto all’esterno.
    Mi sembra chiaro, arrivati quasi in chiusura di intervento, che se abbiamo seguito una buona prassi dall’inizio del nostro percorso le relazioni che abbiamo costruito saranno forti e fedeli.
    Al contrario ne vedremo presto i frutti.

    Ma, arrivati a questo punto, la domanda che sorge spontanea dal coro dei più concreti è: quale vantaggio economico ne trae la mia azienda da comportamenti e da programmi così lodevoli? Perché una reputazione migliore dovrebbe farmi guadagnare di più?

    Prendiamo a prestito ancora una volta il modello del “Great Place to Work Institute”:

    • Otterremo domande di lavoro più qualificate
    • Avremo un livello di turn over più basso con conseguenti riduzioni dei costi di formazione e gestione della clientela connessa con le posizioni soggette a turn over
    • Livelli più elevati di soddisfazione e fedeltà  della clientela
    • Maggiore innovazione, creatività  e partecipazione al rischio
    • Quando la nostra azienda è riuscita a costruirsi una reputazione forte alzando gli standard sia interni che esterni riusciamo ad avere una produttività  più alta e profitti più alti

    Naturalmente si può sempre pensare che vendere di più sia l’unico modo per far crescere e rendere più solida un’azienda.
    A noi la scelta.

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    Commenti

    1. Jacopo dice:

      Complimenti, bell’articolo, molto interessante. Saluti!

      Jacopo

    2. Grazie Jacopo. Ci credo molto e credo soprattutto che valga la pena parlarne, approfondire il tema e diffondere al meglio questo tipo di cultura.

    3. Emanuele dice:

      Hai chiarito in modo esemplare la valenza della gestione delle risorse umane come fattore chiave nell’organizzazione d’impresa. Ecco, qui vorrei farti notare che tale fattore incide nella reputazione ma non ha un peso fondamentale per costruirla. Quello che sostieni non fa una grinza in termini di efficacia sulle prestazioni aziendali e nella supply chain garantisce relazioni stabili, alza barriere d’ingresso, e altro ancora.
      Questi sono processi gestionali che rimangono sotto stretto controllo dell’impresa. Mi rendo conto che le PMI non si confrontano con mercati allargati e spesso sono nelle catene di subfornitura, quindi la reputazione si risolve nei contatti diretti. Il discorso cambia se detengono un marchio proprio e il posizionamento che ambiscono è quello alto. In questi casi, medie imprese che volessero percorrere la comunicazione come leva strategica, non possono fare a meno delle relazioni con i media in tutte le forme. E’ inutile dire che nei servizi consulenziali a valore aggiunto è già  una conquista portarle alla formazione, dato che sono poche recettive per ovvi motivi, è l’unica formazione è quella del personale. Quello che sconforta è che la vivino come un costo e come non bastasse rimangono sempre deluse. Un motivo ci sarà . Le agenzie di consulenza hanno qualche respnsabilità . Chi ha creato il tormentone della comunicazione anche.
      Saprai che è un ambiente affascinante ma pieno di insidie. I manager più smaliziati sanno che la metà  dei soldi investiti in comunicazione ha funzionato ma non sanno quale. Lo dicevano prima e lo continuano a dire ancora. I piccoli imprenditori non sanno neanche quel detto e non si fidano infatti.

    4. Tutto vero Emanuele.
      Vero anche che chi sa le cose deve portare avanti determinati discorsi ed obbiettivi con etica e serietà .
      Credo che ognuno di noi abbia la responsabilità  di far crescere e migliorare le cose nel suo piccolo.
      Alla lunga ne vale la pena.
      Ne sono più che convinto.
      C’è molto da fare e bisogna farlo, ognuno a suo modo e con gli strumenti che ha.

    5. Barbara dice:

      Interessante ed attuale…è il futuro…un asset sul quale le imprese debbono impegnarsi per assicurare il loro vantaggio competitivo!
      L’unico neo…che poi si sta anche qui studiando e tentando di dare alle imprese le soluzioni più adeguate, riguarda la loro misurazione. Come si riesce a fare una misurazione quantitativa del livello di reputazione e riuscire a monitorarla costantemente come se fosse un dato di bilancio (ma che a mio parere nel corso del tempo, sarà  introdotto..)?
      In ogni caso, grazie

    6. Emanuele dice:

      Indubbiamente è un obiettivo arduo la misurazione di asset come l’immagine, la reputazione, l’identità , la custumer satisfation, la loyalty, tutto quello che può esser aggregato con tre indicatori di sintesi: tasso di preferenza, notorietà  e qoute di mercato. Stiamo parlando di traduzioni di variabili ordinali in numerali, il che rende la fondatezza dei risultati molto complessa, soprattuto perchè non possono esser considerati singolararmente ma sono interdipendenti. Lasciando in sospeso l’apparato statistico che le corrobora, altro aspetto che necessita competenze che in genere esulano dal marketing,ma che sono necessarie per maneggiare tali metodi di ricerca, molti istituti e agenzie hanno brevettato negli anni sistemi che si sono consolidati. McKinsey, Kpmg, Boston counsulting group sono i maggiori che hanno contribuito ad uniformare questi sistemi matriciali qualitativi per tradurli in quantitativi. Il BDI- Brand development index (per la strategie di sviluppo), il CDI- Category development index (per le categorie di prodotto); il AAU- Awareness, attitides and use (per il monitoraggio del valore preferenziale dei clienti). Queste sono quelle che riportano ogni buona introduzione al marketing intelligence che volesse suffragare investimenti su base oggettiva. Ma ce ne sono un’infinità , molte velleitarie e avventate certo. Più si vuole andare nella profondità  della misurazione e più il metodo degli indicatori di performance è inopportuno. In quei casi sarebbe ineludibile ricorrere al metodo del Differenziale semantico o a scale Likert opportunamente modulate. Sarebbe troppo pretendere di risolvere con analisi quantitative quello che sono analisi categoriali multivariate.
      Gli indicatori di performance (mannaggia all’inglese poi) per gli asset intangibili, quelli soprattuto da usare con gli investitori, la comunicazione finanziaria, è uno dei canali con cui si gioca la reputazione d’impresa. Per le imprese quotate, basta un dato messo avanti ad un altro che cambia completamente la percezione del valore a realtà  di bilancio invariato come potrai immaginare. Non a caso è l’aspetto più sotto osservazione dalle Autority e il ricorso agli intangibili è la nuova frontiera. Non solo nel saperli misurare ma anche nel definire qual’è l’asset che crea più valore, il fattore critico di successo, come individuarlo e poi potenziarlo. Incoraggiante vedere la fiducia che hai Massimo nell’etica della professione. Dipende anche da noi infatti. Mi occupo di un progetto che mette in ballo proprio l’etica d’impresa e i suoi risvolti nella competitività . Spero non solo reputazionale, ma anche sostanziale. Confesso che in certi terreni menzionare l’etica è quasi un ossimoro ma confido anche che nessuno debba sentirsi beffato per aver scambiato economia con filantropia. Nel migliore dei modi l’eticità  è rispetto delle leggi. Quando sconfina da questo limite allora sono raffinate strategie di mercato in termini di win win, tra profitto, esternalità  sociali preventivate che ritornano in maggiore profitto. Un saluto

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