• New Economy: struttura d’impresa e strategie di mercato a confronto

    New EconomyLa combinazione di Internet, nuove tecnologie e globalizzazione ha dato origine a una nuova economia, la cosiddetta New Economy, spesso contrapposta alla Old Economy: quest´ultima è edificata sui principi della gestione delle industrie manifatturiere, mentre la New Economy poggia sulla logica della gestione dell´informazione e delle industrie dell´informazione. Nella logica della New Economy, vince chi possiede i migliori sistemi informativi e sa ciò che gli altri concorrenti sul mercato non sanno.

    La Old Economy tuttavia non è morta, anzi, l´economia attuale è un mix di “old” e “new”. Le imprese dovrebbero conservare parte delle capacità  e competenze che hanno funzionato in passato, ma se aspirano a prosperare devono anche acquisire nuove mentalità  e abilità .

    Il nocciolo del tema è che i mercati stanno cambiando più rapidamente del marketing.
    Il modello classico del marketing deve essere sintonizzato sugli scenari futuri: può essere smontato e ridefinito in base alla forte propulsione dettata dalla differenziazione dei beni/servizi e dalle esigenze dei consumatori finali, che dominano sul resto.

    Il vantaggio competitivo attuale delle aziende, che spesso sono strutturalmente simili, con prodotti e prezzi simili, poggia sulla loro capacità  reale di incontrare il favore dei potenziali clienti, soddisfare i consumatori nel processo di trasferimento dei beni/servizi, mantenere attiva l´attenzione del mercato in generale rispetto alla propria offerta e lavorare con un processo interno intelligente e semplificato in grado di ridurre i costi e massimizzare i risultati nel breve tempo possibile.

    Dal momento che il marketing attuale pone al centro delle attività  economiche delle imprese la gestione delle relazioni con i clienti, è opportuno riflettere sulla possibilità  di spostare il punto focale dal portafoglio prodotti al portafoglio clienti in una logica di incrocio tra il business tradizionale e quello elettronico (e-business).

    A tal proposito le imprese dovrebbero acquisire la capacità  di misurare la redditività  dei clienti e il loro valore durante tutto l´arco della loro vita di consumatori (lifetime value); di variare continuamente i propri obiettivi di vendita; di indagare con ottiche diverse nei database della clientela e di personalizzare messaggi e offerte.

    Originariamente la produzione degli affari poggiava sulla sola logica di vendita, di seguito essa è evoluta nel concetto di marketing vero e proprio e oggi assistiamo ad un delicato momento di transizione verso il marketing olistico.
    Quest´ultimo deriva dalla progressiva unione tra due parti fondamentali: la strategia di mercato e la struttura strategica di impresa, aventi in comune i sistemi tecnologici in grado di costituire la New Economy e quindi l´economia digitale. Da una parte il management e il marketing e dall’altra il mercato e il cliente.

    Per sintetizzare l´importanza del marketing olistico, diremo che a differenza del marketing concettuale guarda maggiormente alle richieste del singolo cliente piuttosto che alle esigenze mutevoli dei clienti; ha il suo focus nella costituzione di valore per il cliente, nelle competenze distintive e nella cura della rete collaborativa; si afferma mediante la gestione di database e l´integrazione della catena del valore che interconnette i collaboratori, invece che seguire esclusivamente la segmentazione, il targeting e il posizionamento sul mercato.

    Tra i suoi fini troviamo la crescita profittevole, l’incremento della quota di acquisti dei clienti, la loro fidelizzazione e la salvaguardia dei valori trasmissibili ai consumatori, processo ben più ampio rispetto alle logiche pregresse.

    Le aziende dovrebbero essere oramai coscienti delle nuove capacità  e opportunità  che la rivoluzione digitale dota ai consumatori:
    - aumento del loro potere di acquisto;
    - disponibilità  assai più ampia dei beni e servizi;
    - grande informazione che abbraccia tutto quanto è conoscibile;
    - migliori possibilità  di interazione tra cliente e venditore.

    Le aziende, dal canto loro, beneficiano di nuove opportunità  aperte da Internet tra cui:
    - rapidità  delle transazioni;
    - personalizzazione delle offerte e dei servizi;
    - migliori processi di acquisto, reclutamento e formazione, oltre alla comunicazione interna ed esterna.

    I punti fondamentali che l´azienda moderna conosce per attuare una strategia ottimale di penetrazione del mercato attengono in generale:
    - l´orientamento ai clienti e sviluppo dei canali di distribuzione pertinenti con le loro preferenze;
    - utilizzo del marketing e dei suoi indicatori ai fini del management;
    - esternalizzare le attività  meno importanti che altri sanno fare meglio, più rapidamente e a costi più bassi;
    - confrontarsi con le prassi miglior a livello mondiale;
    - ricercare incessantemente nuovi vantaggi competitivi;
    - operare per mezzo di team interfunzionali che gestiscano i processi;
    - operare sui mercati tradizionali e su quelli digitali;
    - curare gli interessi degli stakeholder;
    - incentivare i partner dell´azienda;
    - servirsi di pochi fornitori e trasformarli in partner.

    E´ il valore la carta vincente dell´impresa del “futuro”, sul piano delle opportunità  di creazione di nuovi mercati, della individuazione delle offerte migliori e del sistema strutturale della propria organizzazione.

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    Commenti

    1. Emanuele dice:

      Il concetto di vecchia e nuova economia è utile per evidenziare cambiamenti significativi dell’ambiente competitivo ma assai poco per dedurne indirizzi strategici. Come viene indicato nella premesse dell’articolo, il paradigma che sostanzia la significatività  del cambiamento è l’information good, ma tale aspetto del valore, implicando la gestione della conoscenza come risorsa strategica a monte, rende labili gli assunti generici guida alla pianificazione che ne consegue.
      I mercati sono molto dinamici e l’unica regola da seguire è la valutazione degli scostamenti della domanda, con l’opportuna capacità  di selezionarne la più profittevole e mantanerla ma essendo mobile sarebbe esoso e parziale investire nei servizi clienti. Molte imprese di successo sanno tutto di preferenze e motivazioni dei propri clienti senza alcuna dotazione di servizio diretto. Questo si ottiene con metodologie di posizionamento, segmentazione e definizione del target che non sono di colpo desuete ma le sospinge anzi verso il continuo affinamento teorico e applicativo.
      Il posizionamento d’impresa attraverso l’opportuna collocazione in spazi più redditizi, è una leva per circoscrivere ritagli distintivi difendibili e mantanerli con la risorsa meno imitabilie in assoluto, la costruzione del corporate e product brand. Quando tutto cambia velocemente solo un investimento in comunicazione può bucare l’omologazione degli standard di prodotto. Unica eccezione i beni technology driver. Ma questa è un’ altra storia, che per quanta innovazione incorpori un prodotto, dovrà  averne altrettanta nella gestione strategica dei brevetti, oltre che delle esperienze offerte. Il marketing olistico e le disquisizioni di Kotler et Ali sono ottime guide ma anche il marketing dovrebbe aprire lo sguardo in competenze più umanistiche da una parte e dotarsi di strumenti di pianificazione economica più sofisticati dall’altra, superando il customer management come prognosi. In Italia il budget per le ricerche di mercato è esiguo ma la tendenza è quella di valutare la redditività  dei clienti e adottare tecniche di lock-in come fossero il mantra, spesso vessatorie e di brave respiro, giusto per non dover giutificare una perdita di fatturato nei semestrali. Poco niente sulle aspettative inespresse o latenti di altri mercati se sono PMI. Da anni, dibattiti, letteratura e fonti professionali hanno spostato il focus sulla relazione con il cliente mentre la capacità  di pianificazione strategica è ancora alle cinque forza di Porter, desueta come già  lo era all’inizio.
      Nella analisi costi benefici invece siamo ancora fermi ad assunzioni come la “disponibilità  a spendere” e al “costo opportunità ” valutati senza alcuna variabile aggiuntiva come può esser per es. l’impatto della regolazione o il rischio reputazionale, fattori che vengono messi in bilancio e che a volte superano il valore del patrimonio netto. Nessuna indagine strategica comprende metodologie di valutazione dei rischi o delle crisi che superino la matrice rudimentale a doppia entrata. Il ricorso alle analisi multivariate sono per pochi iniziati o ad uso delle sole grandi imprese quando invece l’ambiente è sempre più complesso. Nessuno sa spiegare ancora il perchè della sfiducia verso la conoscenza nella società  della conoscenza. Forse perchè, come ormai è chiaro dalle discipline dell’economia cognitiva, cerchiamo di attribuire i meriti dei successi alle sole nostre capacità  e le sconfitte le esternalizziamo agli altri. Una sorta di delocalizzazione anche questa.

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